Achats responsables et RSE : la méthode opérationnelle pour réduire vos risques, vos coûts et gagner des appels d’offres

Les achats pèsent lourd dans l’empreinte d’une entreprise—et c’est souvent le point aveugle des démarches RSE. Voici une méthode simple pour structurer votre politique d’achats responsables, la rendre mesurable, et éviter les clauses “vitrine”.

Une politique RSE consiste à gérer volontairement ses impacts sociaux, environnementaux et économiques, avec transparence et éthique. Les achats responsables traduisent cette politique dans les appels d’offres et les contrats en ajoutant aux critères classiques (prix/qualité/délais) des exigences environnementales, sociales et éthiques, en raisonnant cycle de vie. Le bon départ : cartographier vos dépenses, prioriser, puis intégrer ces exigences dans le besoin, les critères et le suivi

À retenir

Les achats représentent souvent la majorité du scope 3 : impossible de décarboner sans fournisseurs.
“Responsable” = cohérence + suivi d’exécution, pas seulement une clause dans un contrat.
Priorisez par portefeuille achats (méthode ABC / Kraljic) avant d’empiler des actions.
Combinez environnement + social + économique dans un même marché (ex : nettoyage : sobriété eau/énergie + clause d’insertion).

RSE, développement durable, achats responsables : qui fait quoi ?

Développement durable : équilibre social / environnement / économique (référence “besoins présents vs futurs”).
RSE : même socle + dimension éthique (transparence, lutte contre corruption, relations parties prenantes).
Achats responsables : traduction concrète dans la supply chain et les contrats (spécifications, critères, conditions d’exécution).

Pourquoi vos achats sont le levier le plus rentable (et le plus risqué)

Impact : part majeure des émissions via scope 3 ; le “plan climat” passe par fournisseurs.
Risques : droits humains (textile, agro, IT), réputation, sanctions, ruptures d’approvisionnement.
Opportunités : accès aux marchés et appels d’offres avec exigences socio-environnementales.

Les référentiels utiles (sans se noyer)

ISO 26000 (RSE) et ISO 20400 (achats responsables) : guides de structuration (non certifiants dans le doc).
ODD (ONU) : grille d’objectifs à décliner par famille d’achat (eau, énergie, conso responsable, travail décent…).
Global Compact / OCDE : cadre principes (droits humains, environnement, anticorruption…).

Méthode en 7 étapes pour déployer des achats responsables (sans “effet vitrine”)

1) Gouvernance : un sponsor DG + un référent RSE achats

Sans pilotage, la démarche reste ponctuelle. Nomme un responsable (même à temps partiel) + un rituel de suivi.

2) Cartographier le portefeuille achats (ABC)

Lister fournisseurs + dépenses annuelles, trier décroissant, identifier les familles “A” (celles qui font 80% de la dépense).

3) Prioriser avec Kraljic

Repérer les achats simples / leviers / critiques / stratégiques pour choisir le bon niveau d’exigences et de collaboration fournisseurs.

4) Traduire en exigences contractuelles (les 3 leviers)

Définition du besoin (fonctionnelle + sobriété)
Critères de sélection (ex : coût global, impacts)
Conditions d’exécution (reporting, traçabilité, clauses sociales)

5) Environnement : 4 thèmes “faciles à opérationnaliser”

Réemploi / réutilisation / recyclage (définitions + exemples : reconditionné, mobilier réemployé, papier recyclé).
Empreinte eau (ex : textile, IT, data centers) → demander données, comparer options.
Empreinte carbone (scopes 1/2/3) → exiger trajectoire et données fournisseurs.
Perturbateurs endocriniens / biodiversité → référencer interdits, substitutions, preuves.

6) Social : ce qui marche tout de suite

Clause d’insertion, marchés réservés, achats ESAT, égalité F/H, commerce équitable.

7) Mesure et suivi (anti-greenwashing)

Une clause non suivie = zéro. Mettre 5–10 KPI simples + revue trimestrielle fournisseurs

Exemples concrets à copier-coller (idées de marchés)

Nettoyage : autos-laveuses basse conso + réduction eau + clause d’insertion.
Informatique : reconditionné + durée de vie / réparabilité + reporting empreinte eau/carbone.
Bâtiment : matériaux biosourcés / locaux + exigences exploitation (sinon effet “HQE fenêtres ouvertes”).

Erreurs fréquentes

Mettre “du durable” dans le texte mais zéro indicateur / zéro contrôle.
Acheter un bâtiment “vert” mais garder des usages incohérents (énergie, commandes, logistique).
Confondre “moins cher à l’achat” avec coût global (maintenance, énergie, fin de vie).

FAQ

C’est quoi un achat responsable, concrètement ?
Quelle différence entre RSE et développement durable ?
Comment intégrer des critères RSE dans un appel d’offres (public ou privé) ?
L’ISO 20400 est-elle obligatoire ?
Quels KPI suivre pour prouver l’impact des achats responsables ?
Comment traiter le scope 3 avec ses fournisseurs ?
Comment éviter le greenwashing dans les marchés ?
Quelles familles d’achats prioriser en premier ?

Achats de travaux publics

Les achats de travaux publics sont au cœur de la commande publique. Ils permettent de construire des écoles, de rénover des routes, de transformer des bâtiments publics ou encore d’améliorer la performance énergétique du patrimoine des collectivités. Ces marchés mobilisent des montants très importants et impliquent de nombreux acteurs : acheteurs, maîtres d’ouvrage, entreprises de travaux, bureaux de contrôle, architectes.

Conduire un marché de travaux publics ne consiste pas seulement à publier un appel d’offres. C’est un processus exigeant qui nécessite une maîtrise juridique (Code de la commande publique – CCP, Cahier des clauses administratives générales – CCAG Travaux), une rigueur technique (CCTP), une gestion financière précise (prix, actualisation, révision) et désormais une responsabilité sociale et environnementale.

👉 Objectif : vous donner une vision claire et complète, avec des explications simples, des abréviations définies et des exemples pratiques.

📌 Sommaire

Les bases des achats de travaux publics
Les étapes clés d’une procédure
Le dossier de consultation (DCE)
Les pièces à fournir par les entreprises candidates
Clauses de variation des prix
Évaluation et attribution du marché
Achats responsables
Obligations juridiques et réglementaires
Bonnes pratiques pour les acheteurs
Perspectives et évolutions
Ressources utiles

1️⃣ Les bases des achats de travaux publics

Un marché de travaux publics (MTP) est un contrat conclu entre un acheteur public (collectivité, État, hôpital, établissement public) et une entreprise pour réaliser un ouvrage. Il peut s’agir de construction neuve (école, hôpital, route), de réhabilitation (bâtiment ancien, pont), ou encore d’entretien lourd d’infrastructures.

Ces marchés se distinguent par leur complexité technique, car ils mobilisent de nombreux corps de métiers (gros œuvre, second œuvre, réseaux, fluides), par la multiplicité des acteurs (maître d’ouvrage, maître d’œuvre, contrôleur technique, coordonnateur sécurité-santé), et par leur poids économique : environ 30 % en valeur de la commande publique.

👉 Exemple : la construction d’un collège est un marché de travaux publics comprenant plusieurs lots (gros œuvre, électricité, menuiserie).

2️⃣ Les étapes clés d’une procédure

Un marché de travaux publics se déroule en cinq grandes étapes.

Préparation du besoin : études de faisabilité, études techniques (géotechniques, thermiques), estimation du coût, et rédaction du programme fonctionnel (PF) décrivant les objectifs (exemple : “un gymnase de 500 places répondant à la norme RE2020”).
Publicité et mise en concurrence : obligatoire selon les seuils fixés par le CCP. Les avis sont publiés au BOAMP (Bulletin officiel des annonces de marchés publics), au JOUE (Journal officiel de l’Union européenne) et sur le profil acheteur en ligne.
Analyse des candidatures et des offres : vérification administrative et financière, puis évaluation des offres selon les critères du RC (Règlement de la consultation).
Attribution et notification : choix de l’offre économiquement la plus avantageuse (OEAP), notification au titulaire, information motivée des candidats évincés.
Exécution et suivi : réunions de chantier régulières, gestion des avenants, réception des travaux, puis application des garanties légales (parfait achèvement, biennale, décennale).

👉 Exemple : un marché de médiathèque de 6 millions d’euros doit obligatoirement être publié au JOUE et nécessite un suivi de chantier mensuel pendant 18 mois.

3️⃣ Le dossier de consultation (DCE)

Le DCE (Dossier de consultation des entreprises) regroupe l’ensemble des documents nécessaires aux candidats pour élaborer leur offre.

Il comprend notamment :

le RC (Règlement de la consultation), qui fixe les règles, délais et critères ;
le CCAP (Cahier des clauses administratives particulières), qui précise les modalités administratives (délais, pénalités, paiement, garanties financières) ;
le CCTP (Cahier des clauses techniques particulières), qui décrit les prescriptions techniques ;
l’AE (Acte d’engagement), qui lie juridiquement le titulaire à l’acheteur ;
et les pièces financières (BPU – Bordereau des prix unitaires, DQE – Détail quantitatif estimatif, DPGF – Décomposition du prix global et forfaitaire).

👉 Exemple : dans un marché de rénovation énergétique, le CCTP peut imposer que l’isolation des murs atteigne une résistance thermique R ≥ 5, et que la consommation énergétique globale soit inférieure à 50 kWh/m²/an.

4️⃣ Les pièces à fournir par les entreprises candidates

Les candidats doivent fournir un dossier complet :

Pièces administratives : DC1 (Lettre de candidature), DC2 (Déclaration du candidat) ou DUME (Document unique de marché européen), extrait K-bis, attestations fiscales et sociales, déclaration sur l’honneur.
Pièces techniques : références de chantiers similaires, moyens humains et matériels, mémoire technique détaillant méthodologie et organisation.
Pièces financières : AE signé, BPU/DQE/DPGF.
Assurances : attestation de responsabilité civile professionnelle, et attestation décennale fournie par l’attributaire.
Coordonnées bancaires : RIB/IBAN/BIC de l’attributaire pour le paiement.
Salariés étrangers : pour les entreprises françaises, liste nominative des salariés étrangers affectés au chantier et numéro de leur autorisation de travail.
Entreprises étrangères : certificats équivalents (fiscal, social), traduction en français, déclaration SIPSI (Service d’information sur le détachement de salariés étrangers), désignation d’un représentant en France.

👉 Exemple : une entreprise espagnole de voirie détachant ses salariés doit obligatoirement faire une déclaration SIPSI avant le début du chantier et nommer un représentant basé en France.

5️⃣ Clauses de variation des prix

Les prix d’un marché de travaux publics ne sont pas figés : ils peuvent évoluer selon trois mécanismes.

L’actualisation : lorsque plus de trois mois s’écoulent entre l’offre et le début des travaux, le prix initial est actualisé en fonction des indices BT/TP (Bâtiment et Travaux Publics) publiés par l’INSEE.
La révision : pendant l’exécution, le prix évolue selon une formule intégrant plusieurs indices (acier, énergie, main-d’œuvre). Cela permet de tenir compte des variations de marché.
La clause de réexamen : elle permet d’adapter le contrat en cas de circonstances exceptionnelles prévues dès l’origine (par exemple une hausse de plus de 30 % d’un matériau critique).

👉 Exemple : pour un marché de voirie, la clause peut prévoir que si l’indice du bitume augmente de 25 % en cours d’exécution, le prix des travaux est automatiquement ajusté.

6️⃣ Évaluation et attribution du marché

L’évaluation repose sur les critères définis dans le RC. L’acheteur doit retenir l’OEAP (offre économiquement la plus avantageuse), c’est-à-dire l’offre présentant le meilleur équilibre global, et non la moins chère.

Les critères les plus courants sont le prix (pondéré entre 30 et 60 %), la valeur technique (organisation du chantier, méthodologie, innovations), les délais d’exécution, et de plus en plus les critères environnementaux et sociaux.

👉 Exemple : dans un marché de rénovation urbaine, la pondération peut être fixée à 40 % pour le prix, 40 % pour la valeur technique et 20 % pour l’engagement environnemental et social.

7️⃣ Achats responsables

Les achats de travaux publics sont désormais un levier majeur pour la transition écologique et sociale.

Sur le plan environnemental, les marchés peuvent exiger l’utilisation de matériaux recyclés, le recours à des enrobés tièdes pour réduire les émissions, l’emploi de béton bas carbone ou encore la limitation des déchets de chantier.

Sur le plan social, ils peuvent intégrer des clauses d’insertion, imposant aux entreprises de réserver une partie des heures de travail à des publics éloignés de l’emploi, ou favoriser l’économie sociale et solidaire (ESS).

Ces engagements doivent être suivis et contrôlés : les entreprises doivent produire des bilans réguliers, et le marché peut prévoir des pénalités ou des bonus selon les résultats atteints.

👉 Exemple : un marché de réhabilitation d’un quartier peut exiger 200 heures d’insertion sociale, 20 % de matériaux recyclés et un reporting trimestriel obligatoire.

8️⃣ Obligations juridiques et réglementaires

Les marchés de travaux publics sont encadrés par le CCP (Code de la commande publique), qui repose sur trois principes : égalité de traitement des candidats, liberté d’accès à la commande publique et transparence des procédures.

Ils s’appuient sur le CCAG Travaux (Cahier des clauses administratives générales applicables aux marchés publics de travaux), qui constitue un cadre contractuel type.

Selon les seuils financiers, les acheteurs doivent appliquer différentes procédures : procédure adaptée, appel d’offres national ou européen. Les candidats peuvent exercer des recours devant le juge administratif en cas d’irrégularité (référé précontractuel ou contractuel).

👉 Exemple : un marché de 7 millions d’euros pour un hôpital doit être publié au JOUE, intégrer un critère environnemental obligatoire et respecter le CCAG Travaux.

9️⃣ Bonnes pratiques pour les acheteurs

Pour sécuriser un marché, il est essentiel de définir un besoin clair et complet, de prévoir un allotissement adapté pour favoriser l’accès des PME, et de rédiger un DCE précis et compréhensible.

Les critères doivent être objectifs, mesurables et transparents. L’acheteur doit documenter toutes les étapes pour assurer la traçabilité, et assurer un suivi rigoureux de l’exécution, en contrôlant les aspects techniques, financiers et RSE.

👉 Exemple : une collectivité peut annexer un tableau de suivi des heures d’insertion dans chaque compte rendu de réunion de chantier.

🔟 Perspectives et évolutions

Les achats de travaux publics évoluent dans trois grandes directions.

La première est la digitalisation avec le développement de la dématérialisation, du BIM (Building Information Modeling) et des plateformes collaboratives. La deuxième est la durabilité, avec une montée en puissance des clauses environnementales, du réemploi et du recyclage. La troisième est le soutien aux PME, grâce à l’allotissement et à la simplification des procédures.

👉 Exemple : un marché de rénovation énergétique peut imposer l’usage d’une maquette numérique BIM et exiger que 30 % des matériaux proviennent du réemploi.

1️⃣1️⃣ Ressources utiles

BOAMP : plateforme officielle de publication des avis.
Légifrance : accès au Code de la commande publique.
DAJ (Direction des affaires juridiques du ministère de l’Économie) : guides pratiques, fiches et formulaires.
achatpublic.info : média spécialisé sur la commande publique.
Achats-durables.gouv.fr : portail national sur les achats responsables.

✅ Conclusion

Les achats de travaux publics ne sont pas de simples procédures administratives. Ce sont de véritables leviers de performance, permettant à la fois de construire des infrastructures durables, de soutenir l’économie locale et de favoriser la transition écologique et sociale. Bien préparés, sécurisés juridiquement et suivis avec rigueur, ils deviennent des outils stratégiques au service de l’intérêt général.

Comment devenir le meilleur client de son fournisseur ?

Dans un monde de plus en plus compétitif, les entreprises cherchent à optimiser chaque aspect de leur chaîne de valeur. Devenir le client préféré de ses fournisseurs stratégiques n’est pas seulement avantageux, c’est essentiel. Cet article explore comment bâtir des relations solides et mutuellement bénéfiques avec vos fournisseurs en utilisant des approches stratégiques et des outils de gestion efficaces.

Comprendre et Évaluer la Relation Fournisseur-Client

La première étape pour devenir un bon client est de bien comprendre vos fournisseurs. Cela implique de connaître leurs attentes, leurs motivations, et les conditions nécessaires pour qu’ils atteignent leurs objectifs.

Questions clés à se poser :

Qui sont les actionnaires ? Les attentes varient selon que le fournisseur est une entreprise familiale ou un grand groupe.
Quelle est leur vision et leur mission ? La vision représente les objectifs à long terme, tandis que la mission explique la raison d’être de l’entreprise.
Quelle est notre propre vision et mission ? Assurez-vous que vos objectifs s’alignent ou se complètent.
Quelle est la stratégie du fournisseur ? Cette stratégie est influencée par les actionnaires, l’environnement, les compétences et le positionnement de l’entreprise (Tréhan, 2015).

Expectation : Définir des Objectifs SMART

L’expectation représente le lien entre l’effort que le fournisseur doit fournir et la performance atteinte. Définir des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporellement définis) est crucial.

Importance de la cohérence

Objectifs clairs et atteignables : Éviter de démotiver le fournisseur avec des attentes irréalistes ou changeantes.
Rétribution équitable et différenciée : S’assurer que les bénéfices pour le fournisseur sont en ligne avec ses besoins et supérieurs à ceux offerts par d’autres clients.

Segmenter et Adapter la Relation Fournisseur-Client

La matrice d’attractivité aide à segmenter votre portefeuille de fournisseurs et à adapter votre stratégie en fonction de leur perception de votre attractivité.

Catégorisation des clients :

Client à potentiel : Fournisseur voit un fort potentiel de croissance avec vous.
Client clé : Vous êtes crucial pour la stratégie du fournisseur.
Client dilemme : La relation présente des avantages mais aussi des incertitudes.
Client à faible intérêt : Peu de motivation de la part du fournisseur.

Mettre en Place une Gestion Stratégique des Relations Fournisseurs

La gestion des relations fournisseurs (Supplier Relationship Management – SRM) vise à améliorer la communication et optimiser les partenariats pour une plus grande création de valeur.

Bénéfices du SRM :

Sécurisation de la chaîne de valeur : Assurer la continuité et la qualité des approvisionnements.
Optimisation des partenariats : Collaborer étroitement pour innover et améliorer la performance.
Création de valeur ajoutée : Développer des relations qui profitent mutuellement aux deux parties.

Devenir le client préféré de ses fournisseurs stratégiques nécessite une compréhension approfondie de leurs besoins, une rétribution attractive et des objectifs clairs. En adoptant une approche stratégique et en utilisant des outils comme la matrice d’attractivité et le SRM, vous pouvez bâtir des relations solides et durables avec vos fournisseurs. Cela ne se traduit pas seulement par une meilleure performance, mais aussi par une création de valeur partagée.

La Valence : Comprendre les Besoins du Fournisseur

La valence représente l’intérêt du fournisseur à réaliser un objectif, autrement dit, ses besoins. Pour proposer un développement attractif, il faut d’abord comprendre ces besoins.

Éléments clés à évaluer :

Ambitions des actionnaires : Quels sont les objectifs à long terme des propriétaires ?
Vision et mission : Quels sont les grands projets et la raison d’être du fournisseur ?
Stratégie globale et individuelle : Comprendre les stratégies au niveau de l’entreprise et des individus clés (dirigeant, commerciaux).

Instrumentalité : Assurer une Rétribution Intéressante

L’instrumentalité mesure la rétribution du fournisseur par rapport à l’effort fourni. Une rétribution intéressante correspond aux attentes du fournisseur et donc à sa valence.

Exemple pratique : Si un sous-traitant cherche à se développer à l’international mais manque de compétitivité, vous pouvez proposer des solutions pour améliorer cette compétitivité, rendant ainsi la collaboration plus attractive.

L’utilisation de la méthode POE pour analyser les rapports de force en négociation

La négociation est un processus complexe où les rapports de force jouent un rôle crucial. Pour naviguer efficacement dans ce domaine, il est essentiel de comprendre les positions, les objectifs et les enjeux de chaque partie. La méthode POE (Position, Objectif, Enjeu) offre un cadre structuré pour cette analyse. Dans cet article, nous allons explorer comment utiliser cette méthode pour optimiser vos négociations.

Position

La position représente la position initiale de chaque partie dans la négociation. En tant qu’acheteur, il est essentiel de comprendre non seulement votre propre position, mais aussi celle du vendeur.

Par exemple, vous, en tant qu’acheteur, pourriez chercher à obtenir le meilleur prix possible pour un produit ou un service. De l’autre côté, le vendeur voudra maximiser son profit. Connaître ces positions vous aide à préparer vos arguments et à anticiper ceux de l’autre partie

Il est bon de s’interroger pour savoir si la position adoptée par la partie adverse est similaire à son enjeu. De manière générale, il est déconseillé de prendre une position adoptée pour acquise.

Il faut aussi comprendre qu’il y a toujours une raison pour laquelle une position a été adoptée, par exemple : un acheteur cherche à obtenir 10% de remise sur des produits, vous devez vous poser la question : Pourquoi ce nombre, et pas 5 ou 15% ?

Enjeu

L’enjeu représente les besoins que les deux parties cherchent à satisfaire à l’occasion de cette négociation, cela représente la partie la plus importante. À vrai dire, l’enjeu n’est jamais vraiment négociable, car cela reviendrait à bousculer la raison d’être de cette négociation.

La notion d’enjeu est à distinguer de celle de l’intérêt, cela s’explique, puisqu’ils peuvent aller dans des directions opposées. Prenons l’exemple d’un acheteur :
Son enjeu est de continuer à travailler de longues heures pour prouver sa valeur professionnelle ou pour atteindre des objectifs ambitieux.
Son intérêt véritable en revanche est de maintenir un équilibre entre vie professionnelle et personnelle pour éviter le burn-out et préserver sa santé mentale et physique.

Pour voir maintenant un exemple représentant pourquoi est-ce si important de distinguer l’enjeu. Un acheteur doit négocier un contrat avec un fournisseur. Après avoir étudié rapidement l’offre du fournisseur, il se fixe une limite de 25 000 € au-delà de laquelle il ne signera pas de contrat.

Pour la demande de l’acheteur, le fournisseur en veut un minimum de 35 000€ non négociable.

La négociation ne pouvant aboutir dans cet état, l’acheteur se sent satisfait d’avoir accompli son objectif. Son patron n’est pourtant pas de cet avis, car lui voulait négocier un contrat avec ce fournisseur à tout prix.

Ici, l’enjeu n’a pas été satisfait et la négociation, d’apparence réussie par l’acheteur, est un échec.

La méthode POE offre un cadre clair pour analyser les rapports de force en négociation. En comprenant les positions, en clarifiant les objectifs et en évaluant les enjeux, vous pouvez élaborer des stratégies plus efficaces et augmenter vos chances de succès. Que ce soit pour des négociations commerciales, salariales ou autres, intégrer la méthode POE dans votre approche vous permettra de mieux naviguer dans les dynamiques complexes des négociations.

Objectif

L’Objectif se réfère à ce que chaque partie souhaite réellement obtenir de la négociation. Pour un acheteur, cela peut inclure des objectifs tels que la réduction des coûts, l’amélioration de la qualité des produits ou l’établissement d’une relation à long terme avec le fournisseur.

Définir clairement vos objectifs avant d’entrer en négociation vous permet de rester concentré sur ce qui est vraiment important et d’évaluer les propositions avec du recul. Nous vous conseillons d’afficher une position supérieure à votre objectif réel, cela pour vous donner une certaine marge de négociation.

Gardez à l’esprit que, comme la position, l’objectif est voué à être négocié. Car la position est fréquemment assez différente de l’enjeu réel. L’objectif, quant à lui, n’est que le chiffre donné par la partie adverse, mais peut-être revu à la hausse ou à la baisse au cours de l’entretien.

Tout l’intérêt est ensuite de bien différencier l’objectif de l’enjeu. Tant pour vous que pour votre interlocuteur.

Quelles sont les compétences et qualités indispensables au manager de demain?

Des changements dus à la crise du Covid

Basée sur le management de crise, la compétence managériale se caractérise par davantage d’adaptabilité, de flexibilité, et l’accompagnement des membres de l’équipe aux changements. Il est attendu que le manager puisse intégrer que tout est changement et que les transformations sont inhérentes à la vie de l’entreprise, mais aussi qu’elles soient vécues de manière positive. Il est ainsi nécessaire de revoir régulièrement les plans élaborés à six mois pour les remettre en question. De plus, l’agilité est une compétence précieuse pour naviguer en tenant un cap, tout en sachant s’adapter de manière souple et rapide dès que nécessaire. Il est également à noter que l’asservité est une autre compétence clé pour bien manœuvrer en dépit des stress multifactoriels afin de garder une posture d’ouverture et de bienveillance avec son équipe.

Passage du manager directif au manager coach

Bien que capitaine du bateau, le manager de demain doit apprendre à déléguer. Il doit rendre les membres de son équipe autonomes, et bâtir une relation de confiance avec ses collaborateurs. Le manager assume désormais le rôle d’accompagnateur. Il conseille et aide son équipe à surmonter les obstacles du quotidien. Antérieurement, le manager d’hier était directif alors que celui de demain considère ses collaborateurs dans leur globalité. Leurs capacités de travail et intellectuelles sont aussi importantes que leurs problématiques émotionnelles. Pour cette raison, le relationnel et les soft skills font partie des compétences clés des managers.

Les qualités humaines sont incontournables

En lien logique avec les compétences qui lui sont demandées, un manager doit développer de l’empathie, de la bienveillance et le sens de l’écoute. Il doit également être attentif aux émotions, et rester positif même dans des situations difficiles. Ses relations avec ses collaborateurs ne doivent pas se résumer aux réunions formelles sur les objectifs : il doit multiplier les contacts afin de les individualiser. Le relationnel est un gain de temps lorsqu’on arrive à coacher chacun de ses collaborateurs, créer de la confiance, de l’engagement et on suscite de la reconnaissance. Il pourra construire une relation de confiance avec notamment au travers de feedbacks réguliers, constructifs, et de la reconnaissance. Il doit évidemment cultiver l’esprit d’équipe.

A la recherche des talents pépites

Et puis, le manager de demain se doit d’être attentif aux potentiels, aux talents de son équipe. Jusqu’à présent, cette problématique-là était très souvent traitée par les RH. Le nouvel enjeu pour le manager va être de repérer les talents, de les impliquer, les valoriser afin de les fidéliser. Cette compétence est nouvelle pour les managers qui avaient jusqu’à récemment davantage une culture des objectifs.

Maîtriser tous les canaux de communication

La Covid a montré un enjeu majeur de développer des compétences managériales clés en mode hybride et (présentiel et distanciel) et développer une communication multicanale. Les réunions mélangent des collaborateurs en présentiels, télétravail ou en déplacement. La vidéo est de plus en plus utilisée pour les compte rendu. La capacité d’adaptation du manager aux différents modes de communication ainsi qu’un « management à la carte » de chaque membre de son équipe sont des facteurs clés de succès. La légitimité d’un manager passe par sa capacité à influencer, à accompagner et à être un ambassadeur de son équipe auprès des autres services, des autres managers. Elle est gagnée par la confiance et le respect accordés à ses collaborateurs ainsi que par la capacité à incarner des valeurs et de les communiquer à son équipe.

Savoir se remettre en question

Faire preuve de créativité, être innovant pour répondre aux situations et aux défis afin d’embarquer son équipe dans une dynamique collaborative est également un soft skill recherchée chez un manager. Il doit être capable de se remettre en question mais aussi de revoir ses pratiques pour en changer si nécessaire, ce qui est un véritable travail à faire sur soi lié au développement personnel.

La nouvelle notion de leadership

Une étude du Boston Consulting Group réalisée fin 2020 auprès de 4 000 salariés a montré que ce sont les qualités humaines d’altruisme (considération, empathie, écoute) qui font l’étoffe d’un bon leader aujourd’hui, avant les qualités stratégiques et l’exécution. La figure du manager autoritaire donnant des ordres à ses équipes a été remplacée par celle d’un manager bienveillant, authentique et participatif. Les comportements autoritaires sont difficilement tolérés aujourd’hui au travers des collaborateurs, ce qui se traduit par des départs, de l’absentéisme, ou des revendications des partenaires sociaux. Il est nécessaire de donner du sens aux directives et missions données à l’équipe. Pour ce faire, il est nécessaire d’expliquer, d’écouter et d’accompagner.

Un rempart important aux risques psycho-sociaux

Enfin, les attentes sociétales évoluent nettement vers la responsabilité de l’entreprise vis-à-vis de la santé au travail de ses employés. « L’employeur doit prendre des mesures pour assurer la sécurité et protéger la santé mentale et physique de ses travailleurs. Des actions de prévention, d’information et de formation sont ainsi nécessaire. De fait, le manager devient alors le garant de la qualité de vie au travail de son équipe, et doit faire de la prévention des risques psycho-sociaux.

Les compétences clés pour devenir consultant

Il est très facile de reconnaitre un consultant au bout de quelques phrases échangées. La raison est simple : tout consultant dispose d’un ensemble de compétences qui lui permettent d’aborder un bon nombre de situations avec une démarche structurée, ouverte et tournée vers son interlocuteur. Ce prestataire externe opère dans des domaines très variés et intervient ponctuellement dans les entreprises pour améliorer leur fonctionnement dans un domaine particulier. Pour devenir consultant, des champs de compétences sont à développer, et ce, en plus du domaine d’expertise à offrir.

Le problem Solving

Tout d’abord, la résolution de problèmes (problem solving) est une discipline très large et redoutablement efficace pour évoluer dans de nouveaux contextes. Elle permet au consultant d’accompagner son client et de trouver des solutions réalisables et performantes. Elle intègre les leviers suivants :

une posture basée essentiellement sur l’empathie
un processus comme le 8D
des outils tels que 5 W, brainstorming, MECE

Le travail collaboratif

La résolution de problèmes est un travail collaboratif, le consultant ne peut trouver une solution efficace à un problème qui, à l’origine, n’est pas le sien. Il doit, pour ce faire, intégrer un ensemble de paramètres complexes, en étroite collaboration avec son client. L’objectif n’est pas de trouver la solution seul, mais de faciliter l’identification des meilleures alternatives pour le client. Il convient en premier lieu de bien s’assurer qu’il s’agit d’un véritable problème puisque parfois, il n’est la conséquence que de problèmes plus profonds ou bien le problème cité n’a pas d’impact majeur sur les objectifs. En fait, 90% des problèmes sont résolus par simple compréhension, c’est-à-dire que questionner de façon cohérente un problème suffit à faire émerger des solutions viables. Les 10% restant doivent faire appel à des approches de créativité ou des tests d’hypothèses. Il est dans tous les cas nécessaire de se rappeler qu’un problème bien expliqué est la plupart du temps résolu. La magie opère lorsque le client trouve lui-même la solution grâce à la clarification de son problème. La compréhension d’un problème s’appuie sur des faits, d’où le fameux adage : « si vous voulez connaître la vérité, ne demandez pas aux personnes ».

La relation client

En effet, chaque personne a sa propre vision de la vérité au travers de son prisme d’expérience et de situations rencontrées. Il est donc primordial de demander des exemples, des faits, de croiser les informations et se plonger dans les données.
En second lieu, la gestion de projet est, quant à elle, une compétence dont la maitrise requiert de l’expérience. Elle consiste à planifier, organiser et gérer les ressources pour atteindre des objectifs spécifiques dans un projet. Elle constitue une discipline essentielle dans la conduite d’un projet de complexité variable, dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique.
De plus, la relation client nécessite de s’intéresser à quelques pratiques issues des sciences comportementales pour établir une véritable communication et développer une relation de confiance avec les clients. La PNL, les neurosciences ou encore les règles d’influences sont autant d’outils indispensables pour parfaire ses relations commerciales.

Ainsi, les consultants doivent faire preuve d’excellentes qualités humaines, mais également de pédagogie pour pouvoir mener à bien leur mission. Il doit être un bon communicant pour faire passer au mieux ses idées. Pour bien cerner les problèmes, il doit notamment savoir écouter ses interlocuteurs, être réactif et curieux, savoir poser les bonnes questions permettant ainsi de définir au mieux sa mission. Avoir un esprit d’analyse et de synthèse est primordial pour comprendre et retranscrire ses objectifs. Enfin, il doit savoir s’imposer avec diplomatie auprès des dirigeants qui n’ont que peu de temps pour lui. De plus, il doit souvent agir seul et faire preuve d’un fort esprit d’initiative. Sa rigueur et sa créativité lui permettent d’affronter des situations sans cesse nouvelles et de trouver des solutions adaptées.

Le métier de consultant est un très recherché et surtout vraiment challengeant et oblige à une constante évolution. Un métier passionnant pour lequel nous serons ravis de vous accompagner dans la prise de poste !

Les principes

– la confiance : je m’engage à respecter mes engagements et mes promesses même verbales
– la valeur : je peux démontrer à chaque mission la valeur ajoutée que je crée
– la réactivité : je suis accessible et je réponds rapidement aux requêtes
– la simplification : je travaille sur l’amélioration continue du processus de communication avec mon client de telle sorte que ce soit le plus simple possible de faire affaire avec moi
– Flexibilité et rigueur : je m’adapte aux règles et conditions de l’organisation tout en restant fixé sur la réalisation des objectifs de la mission.

Un processus

Analyser les besoins et les attentes de son client par l’écoute et la réalisation d’études
Réaliser un pré-diagnostic afin d’évaluer la faisabilité et l’opportunité de la mission
Définir les moyens financiers et humains nécessaires au bon déroulement de la mission
Mettre en place des méthodes de travail en organisant un comité de pilotage et des groupes de travail
Définir des indicateurs dans le but d’assurer le suivi de sa mission
Analyser la situation existante au sein de l’entreprise
Élaborer différents scénarios répondant au problème pour lequel il a été missionné et les présenter à son client
Planifier et mettre en place le scénario choisi
Réaliser une étude sur sa mission en vue de permettre le meilleur retour d’expérience possible

Pourquoi faire appel au Management de
transition ?

Pour France Transition, le “Management de Transition est le recours par une organisation (privée, publique, associative) à des compétences managériales opérationnelles externes dans le but d’accomplir une mission spécifique sur une durée limitée dans le temps. Ainsi, une mission de management de transition a toujours un objectif précis, et par définition un début et une fin”

Des Savoirs

Ainsi, ce sont des professionnels qui exercent ce métier et qui se prévalent de la maîtrise de plusieurs éléments et en particulier :

Un savoir-faire : technique, situationnel, managérial, opérationnel
Un savoir-être : adaptabilité, disponibilité immédiate, compréhension rapide des enjeux, prise en compte du capital humain

Des caractéristiques

France transition reprend certaines caractéristiques inhérentes au management de transition, peu importe la nature même de la mission ou encore le secteur d’activité, répertoriées comme suit :

L’urgence, car agir vite est primordial,
La complexité qui nécessite des compétences managériales et opérationnelles spécifiques,
Le caractère sensible de la situation afin de trouver une solution positive et efficace,
L’impact managérial sur les opérations et les résultats de l’organisation.

Des fonctions

Quant aux fonctions concernées, elles vont être essentiellement associées à un fort impact managérial et organisationnel tel que :

Les membres du CODIR, y compris le DG
Les fonctions « supports » : DRH, DAF, DSI, Qualité, Communication, Marketing,
Les fonctions opérationnelles avec les directions de sites industriels, d’établissements, de Supply chain ou encore de directions commerciales,
Enfin, les directions de projets transverses ou multi-sites

Le management de transition est-il toujours la meilleure option ?

Le recours au Management de Transition nécessite obligatoirement une réflexion en amont pour éviter de perdre un temps précieux tout en facilitant la prise de décision. Il est tout d’abord important de vérifier si l’entreprise dispose de ressources adéquates en interne ou s’il est préférable d’embaucher plutôt que de faire appel à des compétences transitoires. Cette étape préalable est primordiale pour continuer ensuite le processus de validation de la solution.

En résumé, quelle est la valeur ajoutée du management de transition par rapport aux autres options ?

Les principaux avantages du management de transition sont clairement identifiés :

La rapidité d’exécution grâce à des experts, du savoir-faire et savoir-être prouvé et vérifié ainsi que la disponibilité immédiate des managers
Une réponse totalement adaptée au besoin avec des managers opérationnels et expérimentés
Un impact organisationnel maîtrisé par le manager sur l’entreprise et les résultats,
L’apport d’un nouveau regard sur l’organisation avec une ouverture sur l’extérieur
Une gestion optimale du temps grâce à une mission clairement définie, un timing accordé et un planning adapté aux objectifs,
Une transparence du lien avec le manager en dehors de l’organisation et des relations de pouvoir et de carrière attenante.

Ainsi, le recours au Management de Transition est un acte managérial fort, posé par une gouvernance qui fait face à des enjeux opérationnels, stratégiques et organisationnels nécessitant une expertise et une réactivité quasi immédiate.

Key points

Le Key Point pour qu’une mission de management de transition soit conforme aux attentes clients réside dans la compréhension de la situation et du besoin exprimé par le Client. Ensuite, il existe plusieurs situations pour lesquelles une entreprise va avoir recours au management de transition.

Le management relais dont le but est de remplacer rapidement un cadre dirigeant de l’organisation
Les projets exceptionnels avec des forts enjeux tels que la cession d’activités, l’externalisation d’un service ou encore un changement de stratégie du groupe, un accompagnement d’une entrée en bourse ou la création de sociétés et enfin la fusion et acquisition
L’accompagnement de la croissance permettant ainsi d’adapter la structure à la nouvelle activité ou encore redimensionner une fonction. Les missions les plus courantes sont l’implantation à l’étranger, le développement d’un nouveau produit ou encore l’adoption d’une nouvelle technologie ou d’un nouvel ERP.
Le traitement des difficultés et des situations de crise permet à l’entreprise de passer un cap difficile comme le redéploiement, la restructuration ou la gestion de crise.
Enfin, le management de la transformation avec notamment le digital, changement de business model ou encore adaptation de la gouvernance.

Les 5 avantages de l’externalisation des compétences des fonctions supports

Faire soi-même peut-être parfois source d’économies, néanmoins, l’externalisation ou outsourcing, est une pratique de plus en plus courante en France. Elle consiste précisément à déléguer certains services ou activités de l’entreprise à un prestataire externe.

En effet, de nombreux facteurs sont déclencheurs de cet engouement pour l’externalisation des fonctions supports, souvent considéré comme levier de performance globale pour l’entreprise et par conséquent, de croissance et rentabilité.

Mais comment déléguer une fonction support afin qu’elle puisse atteindre ce résultat ? Voici une revue des avantages clés de l’externalisation.

1 – Un gain financier grâce à une meilleure maîtrise des coûts

Une des principales raisons qui pousse à externaliser, c’est avant tout la maîtrise des coûts.

En effet, si de prime abord, le coût de l’externalisation paraît important, il est contrebalancé par les différentes sources d’économies engendrées par l’outsourcing, à savoir :

Recruter du personnel qualifié représente un frais important et n’est pas toujours justifié par la charge de travail. D’autre part, la formation est également un coût non négligeable.
Le prestataire extérieur contribue ainsi à réduire la masse salariale et donc d’éviter les coûts associés, notamment les différentes charges patronales (cotisation d’assurance maladie, chômage, etc.).
Externaliser évite de supporter les frais de matériels et de logiciels qui sont alors à la charge du fournisseur.
Enfin, recourir à l’externalisation permet de rationaliser les coûts, en ne faisant appel au prestataire que pour des sujets et tâches nécessaires et prioritaires.

Les entreprises qui externalisent l’ont bien compris, la maîtrise des coûts à tous les niveaux est un des avantages clés de l’externalisation.

2 – Un gain de temps pour se recentrer sur son cœur de métier

Manquer de temps tout en gardant un œil sur tous les services de l’entreprise…

Déléguer est salutaire pour pouvoir avancer, particulièrement en externalisant. En effet, le gain de temps pour les collaborateurs en confiant certaines tâches à un prestataire extérieur permet d’avancer sur d’autres tâches à plus forte valeur ajoutées. Déléguer oblige à effectuer un travail préalable en identifiant les tâches chronophages à faible valeur ajoutée et facilement transférable.

Néanmoins, les compétences à déléguer ne doivent pas être négligées pour autant, car elles restent indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise. Il est alors important de les externaliser pour qu’elles puissent bénéficier de toute l’attention nécessaire pour un fonctionnement maitrisé.

Mais au-delà d’externaliser les fonctions supports, l’objectif premier est de gagner du temps pour le réinvestir dans l’entreprise et pouvoir se recentrer sur le cœur de métier, c’est d’ailleurs la deuxième raison qui pousse les entreprises à externaliser.

Et se recentrer sur son cœur de métier est essentiel pour rester dans la course au sein de son domaine initial de compétences. Grâce à l’externalisation, les ressources internes disposent d’une bande passante plus large pour les fonctions stratégiques de l’entreprise, notamment le développement et l’innovation.

3 – Un gain de compétences pour optimiser le travail

Malgré toute la bonne volonté, ce n’est parfois pas le temps qui manque, mais plutôt les compétences en elles-mêmes. Faire appel à un prestataire extérieur, c’est surtout faire appel à expert qui possède toutes les connaissances et expériences dans le domaine qui lui est confié. Car si ce n’est pas votre cœur de métier, c’est en revanche bien le sien !

Externaliser présente ainsi l’intérêt de bénéficier des dernières innovations et évolutions dans la mission. Dans certains domaines, les techniques ou la législation évoluent extrêmement rapidement et il est impossible de maîtriser son propre cœur de métier tout en étant un expert dans tous les autres services de l’entreprise. L’externalisation est ici synonyme d’optimisation du travail.

Par ailleurs, au contact des intervenants extérieurs, experts dans leur domaine, les collaborateurs de l’entreprise gagnent en compétences, en bénéficiant de leurs conseils et en inspirant de leurs pratiques. Ouvrir son entreprise sur l’extérieur, c’est une occasion de développer la créativité, source de nouvelles opportunités pour son entreprise.

Devant la complexité de certaines tâches, l’externalisation devient un atout essentiel afin de bénéficier des compétences et des savoir-faire non présents en interne.

4 – Un gain en flexibilité pour plus de réactivité

Gérer les imprévus, c’est le quotidien du dirigeant d’entreprise, mais certains imprévus sont plus difficiles à maîtriser que d’autres. Le recours à l’externalisation est une solution idéale pour parer à toute éventualité et pour gagner en flexibilité.

Qu’il s’agisse d’une surcharge de travail due à l’absence imprévue d’un collaborateur, ou d’une opportunité urgente à saisir pour l’entreprise, l’outsourcing offre la possibilité de réagir rapidement face aux aléas du management. Le gain en réactivité et flexibilité est ainsi réel face à l’urgence et à l’imprévu.

Recourir à l’externalisation donne l’option d’établir des contrats adaptés à son activité, car les besoins ne sont pas forcément les mêmes tout au long de l’année. Il est ainsi possible de faire appel à un prestataire extérieur pour s’adapter à l’activité saisonnière, ou pour faire face à des périodes de surcharge de travail comme en fin d’exercice comptable. Là encore, la flexibilité est le cœur de la bataille.

Qu’importe le cas de figure, le prestataire externe est très souvent synonyme de confiance et d’adaptabilité face aux besoins, ainsi qu’aux baisses et augmentations de production de l’entreprise.

Par ailleurs, expert dans son domaine, le prestataire apporte la flexibilité d’un travail optimisé, performant et adapté à l’évolution du marché.

L’externalisation donne ainsi à l’entreprise une souplesse opérationnelle non négligeable, notamment en termes de continuité de service et de réactivité.

5 – Un gain en qualité et compétitivité

Maîtrise des coûts, temps pour se concentrer sur le cœur de métier, compétences, flexibilité, sont autant d’avantages clés de l’externalisation facilitant le gain en compétitivité et en qualité.

En effet, en maîtrisant mieux les coûts, il est ainsi possible de fournir des services ou produits à des tarifs plus compétitifs, mais aussi de réorienter le budget dégagé vers la recherche et le développement. Dans tous les cas, l’externalisation, au travers d’une meilleure gestion des coûts, permet d’agir en fin de compte sur la qualité et la compétitivité des services.

Disposer de plus de temps pour se focaliser sur son cœur de métier, engendre une dynamique de performance, voire d’innovation importante. Bénéficier des compétences apportées par les prestataires extérieurs est là encore un gage de qualité puisque l’entreprise accueillante profite des connaissances d’experts externes dans leur domaine. Le travail externalisé gagne ainsi en qualité et en efficacité, ce qui se traduit en termes de compétitivité.

La flexibilité apporte aussi qualité et compétitivité à l’entreprise. Une situation imprévue mal gérée ou délaissée par manque de temps ou de personnel, engendre un risque de perdre en qualité et en compétitivité. Recourir à l’externalisation apporte l’assurance de conserver un niveau de qualité égal et de ne laisser passer aucune opportunité.

Une externalisation performante va ainsi de pair avec qualité et compétitivité ! Mais attention, l’externalisation ne s’improvise pas ! Faire appel à une entreprise spécialisée dans ce domaine est indispensable pour un retour sur investissement à la hauteur des objectifs fixés.

Par ailleurs, expert dans son domaine, le prestataire apporte la flexibilité d’un travail optimisé, performant et adapté à l’évolution du marché.

L’externalisation donne ainsi à l’entreprise une souplesse opérationnelle non négligeable, notamment en termes de continuité de service et de réactivité.

Comment rendre efficace la maintenance au sein de l’usine?

La maintenance industrielle ne se définit pas seulement au travers d’une réparation de panne ou de remplacement de pièces.

Elle est plus large et englobe plus particulièrement 2 sous-catégories.

Tout d’abord la maintenance curative qui, suite à une panne, nécessite des stratégies qui vont au-delà des connaissances techniques. Elle représente la méthode de maintenance permettant l’accomplissement des plans d’actions définis.

En effet, pour effectuer des travaux, chaque chantier a besoin au préalable d’une préparation prenant en compte la sécurité, la qualité, mais aussi la rentabilité des travaux.

De leur côté, les gammes de maintenance ont un intérêt à optimiser les tâches. Elles mentionnent les éléments dangereux de l’équipement et du produit, l’ensemble de l’outillage utilisé par l’intervenant, les étapes unes à unes du remplacement de la pièce défectueuse ainsi qu’un compte-rendu de gammes contribuant à améliorer les prochains chantiers.

D’autre part, la maintenance préventive représente les travaux prévus en amont, par exemple la vidange d’un véhicule ou encore le remplacement de filtre, avec pour objectif de prévenir les pannes de l’équipement. Le plan de maintenance (PDM) est la base de la maintenance préventive. Il est impératif au bon fonctionnement de l’équipement et doit être travaillé au quotidien par des mises à jour. .

Souvent élaboré au travers du logiciel présent dans l’entreprise, le PDM est aujourd’hui utilisé en GMAO : Gestion de la Maintenance Assisté par Ordinateur.

Les travaux préventifs sont préparés afin d’être planifiés dans le quotidien. Ces chantiers seront décalés en cas d’une urgence avérée dans le but de respecter la priorisation des travaux.

Encore plus délicats, les arrêts d’usines, pendant lesquelles toutes les installations sont arrêtées pour la maintenance, permettent d’exécuter des tâches qui ne peuvent pas être réalisées le reste de l’année et qui nécessitent un arrêt de production jugé toujours trop long par l’usine.

Si une panne survient sur un équipement, empêchant ainsi complètement la production, les préparateurs de travaux, c’est-à-dire le service maintenance opérationnel, vont tâcher de réparer la panne avec les éléments dont ils disposent en interne. Pour éviter ce type de problématique, chaque équipement doit être scruté par une vérification des plans correspondant à la pièce.

Il existe deux risques majeurs

La pièce nécessaire à la réparation n’est pas en stock, l’usine sera arrêtée jusqu’à réception de celle-ci. La commande peut prendre plusieurs jours, voire plusieurs semaines avant d’arriver. Il est à rappeler l’importance de disposer des pièces critiques en stock magasin.
La pièce est bien référencée en stock magasin, mais celle-ci n’est pas adéquate du fait d’un problème de mise à jour. Cette situation est d’autant plus grave, car en plus du délai d’attente pour sa réception, une pièce inutile se trouve en stock. Bien-sûr, avant de la retirer, il sera nécessaire de s’assurer qu’elle n’appartienne pas à un autre équipement du site.

La maintenance, curative ou préventive, nécessite obligatoirement un travail de fond et de mise à jour. C’est un travail d’investissement à plein temps qui impose parfois une charge de travail supplémentaire aux salariés du service. Le lien entre les 2 types de maintenance est très important et c’est ici même qu’International Business Development vous apporte son soutien.

Nos consultants spécialisés en maintenance utilisent toutes leurs compétences tant en conduite de travaux qu’en méthodes et en amélioration continue.

Nous prenons en compte la pérennisation des données avec l’ambition de numériser vos documents afin de les rattacher à votre logiciel de gestion d’entreprise pour plus d’efficacité.

La mise à jour du stock magasin fait partie entre autres des projets sur lesquels nous pouvons intervenir au sein de votre usine pour une mission de maintenance.

International Business Development, et tout s’accélère !

Le témoignage du mois

Coach, formatrice et consultante en Ressources humaines, Marie exerce depuis presque 14 ans. Après avoir été salariée dans ce domaine, elle est embauchée dans une autre entreprise entre 2019 en 2020 en tant que talent manager dans un service RH. Suite à cette expérience, elle décide d’intégrer un réseau de consultants indépendants. Voici son témoignage.

QU’EST-CE QUI VOUS FAIT VIBRER DANS VOTRE MÉTIER DE CONSULTANTE EN RH ?

Mon ADN, c’est l’accompagnement. J’aime accompagner des gens, non pas des structures ni des organisations, mais bien les personnes qui vivent des périodes de transition, de changement, que ce soit une mobilité, une réflexion sur le projet professionnel, un bilan, un coaching, etc. La matière humaine est tellement plus riche et tellement plus intéressante. Quand je commence un accompagnement, pour moi le premier rendez-vous est essentiel, je veux surtout apprendre à connaître la personne et comment nous allons travailler ensemble pour ensuite aborder la recherche d’emploi, le CV, etc. L’intérêt, c’est de savoir à qui j’ai affaire pour l’accompagner au mieux suivant ses valeurs, ses besoins et sa situation. Et donc moi ce qui me fait vibrer, ce sont aussi ces petits moments magiques, ces petits déclics où les gens reprennent confiance en eux et confiance en ce qu’ils ont à proposer, d’un seul coup tout devient plus simple, et j’adore.

QUELLE EST VOTRE PLUS BELLE RÉUSSITE ?

J’ai plusieurs moments qui m’ont marqué, mais il y en a un particulier, c’était en 2015 lors d’une formation de formateurs RH, je les formais à animer une session de réflexion sur son projet de mobilité en interne dans une grande entreprise du CAC 40. Cette session s’est très bien passée, on a beaucoup ri et échangé. Et aujourd’hui, l’une de ces personnes est devenue une amie proche. Elle a quitté cette structure et s’est mise à son compte, nous avons donc toutes les deux des parcours parallèles à l’heure actuelle.

QUELS TIPS DONNERIEZ-VOUS À UN NÉO-CONSULTANT ?

Le premier conseil serait d’y croire, je pense que la base, c’est de se faire confiance. Aussi, écouter son intuition et s’appuyer sur son/sa chargé/e Ressources Humaines, son soutien est essentiel. C’est partir du principe que lorsqu’on passe en portage salarial, nous sommes indépendants, mais nous ne sommes pas seuls. Il faut surtout savoir qu’il y a toute une équipe derrière et un soutien. On sait qu’on peut être aidé et accompagné dans nos démarches s’il y a besoin

COMMENT SE DÉVELOPPE VOTRE ACTIVITÉ AU SEIN DU RESEAU ?

Je crois beaucoup aux rencontres, au réseau, aux échanges et au partage. C’est important d’avoir d’autres avis et d’autres façons de voir les choses pour avoir de la matière, de la ressource pour pouvoir répondre et rassurer la personne que l’on a en face de nous. Nous sommes là pour donner des pistes à ces personnes, donner des idées pour qu’elles puissent réfléchir et avancer en leur faisant imaginer des perspectives qu’elles n’auraient peut-être pas imaginées seules.

COMMENT VOUS RENOUVELEZ-VOUS DANS VOTRE ACTIVITÉ ?

Comme je travaille vraiment dans la partie développement RH, cela passe par la formation, mais quand on choisit ces métiers, c’est qu’on aime la formation. C’est donc s’informer et se former en permanence, car le secteur évolue très vite, les nouveaux outils, les nouvelles méthodologies et même les nouvelles façons de faire par exemple en termes de recrutement. Et je reste persuadée que pour se renouveler, il faut aussi continuer à imaginer et à créer pour répondre en amont aux nouveaux besoins.

Les Achats RSE

Durabilité et responsabilité : pourquoi ?

En 2015, les 193 pays de l’ONU se sont accordés sur l’agenda 2030, construit autour de 17 ODD (Objectifs de Développement Durable), dont la finalité est de converger vers un monde responsable et plus durable.

En effet, le constat des limites de notre système économique est scientifique (cf. rapports du GIEC) : le réchauffement de la planète ces 150 dernières années, dû à l’action humaine, met en péril l’équilibre de notre écosystème, et il nous faut trouver un nouvel équilibre au plus vite.

Les ressources de notre planète ne sont ni gratuites, ni inépuisables : elles ont un coût environnemental et humain. Ces ressources sont sur le point d’être épuisées.

Une entreprise peut générer des milliards d’euros de bénéfices, si elle ne tient pas compte de ses impacts sociaux et environnementaux, elle n’est pas durable, même à court terme. Voilà pourquoi elle doit désormais compter différemment. Un bilan financier en équilibre n’est plus suffisant.

Ainsi, un dirigeant qui intègre les problématiques de Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) dans le cœur de sa stratégie globale renforcera les capacités de l’entreprise à s’adapter aux enjeux économiques actuels et futurs. Cette stratégie sera également l’occasion pour les collaborateurs de trouver un véritable sens dans leur mission au sein de l’entreprise.

Les Achats dans la politique RSE des organisations : les acheteurs, des citoyens responsables

En 2022, la fonction Achat est plus que jamais au centre des enjeux environnementaux et sociaux de notre planète. Les acheteurs ont en effet le pouvoir d’agir en tant que salariés, mais aussi en tant que citoyens.

Pour cela, les directions des entreprises se doivent d’accompagner leurs salariés dans cette démarche inévitable et bénéfique pour toutes les parties prenantes.

Il y a quelques années encore, un acheteur négociait des prix, des délais. Puis la montée en puissance de la mondialisation a entraîné des prix plus attractifs, souvent au détriment de la qualité. L’acheteur s’est donc adapté pour jongler avec les critères QCD (Qualité-Coûts-Délais).

Aujourd’hui, un critère essentiel vient s’ajouter lors de la sélection d’un fournisseur : sa sensibilité et sa maturité RSE. Dans une relation commerciale, de plus en plus de questions doivent être abordées pour s’assurer d’une relation durable. Or la multiplicité des fournisseurs, assortie d’une mondialisation des échanges, rendent la connaissance du fournisseur complexe :

Ce fournisseur répond-il à mes exigences QCD ?
Respecte-t-il la législation ?
Est-il soucieux de son empreinte carbone ?
Contrôle-t-il sa chaîne d’approvisionnement ? Travaille-t-il dans des pays à risques, et si oui, comment ?
S’assure-t-il d’une qualité de vie au travail pour pérenniser ses relations avec ses employés ? …

En bref, partageons-nous les mêmes valeurs et souhaitons-nous collaborer de manière durable et responsable ou juste travailler ensemble ?

Le rôle de l’acheteur est complexe, car il doit avoir une vision globale de la relation commerciale, et intégrer une gestion globale du risque.

Concrètement, comment l’acheteur peut-il agir pour un impact positif ?

Dès lors qu’une stratégie Achats repose sur des éléments RSE clairement communiqués, la mise en place d’un programme d’évaluation RSE des fournisseurs peut être mis en place. Quelques étapes incontournables de ce processus :

Sensibiliser et former les acheteurs aux enjeux RSE
Choisir d’internaliser ou externaliser les analyses et données RSE des fournisseurs (EcoVadis, V.E. Moody’s…)
Sélectionner les fournisseurs à faire évaluer en priorité (ex : fournisseurs clés, fournisseurs les plus à risques…)
Sensibiliser et former les fournisseurs à cette démarche volontaire
Obtenir l’évaluation des fournisseurs, puis travailler sur des axes d’amélioration
Intégrer un critère RSE dans l’évaluation annuelle des fournisseurs (ex : à la SNCF, la pondération du critère RSE est de 20%)
Étendre le programme RSE à d’autres fournisseurs
Participer à des initiatives sectorielles pour échanger sur les bonnes pratiques et réfléchir ensemble à des solutions par secteur d’activité (ex : Railsponsible).

La 1ʳᵉ étape peut se faire par l’organisation d’un atelier Fresque du Climat et/ou la réalisation d’un bilan carbone individuel par exemple.

La 2ᵉ étape vise à faciliter la tâche aux acheteurs qui ne sont pas des experts de la RSE. Ainsi, la plateforme Ecovadis par exemple, propose d’évaluer les entreprises de manière exhaustive sur les différents piliers de la RSE (environnement, social, éthique et conformité, chaîne d’approvisionnement), en leur attribuant une note sur 100. Ces évaluations mettent en avant les forces d’un partenaire commercial, ainsi que ses axes d’amélioration.

Ces rapports RSE donnent aux acheteurs la possibilité d’aborder la relation fournisseur sous un angle différent. Il n’est nullement question de sanctionner entreprises dont la note serait considérée comme faible. L’idée est de développer une relation sur le long terme, pour travailler ensemble sur les possibilités d’améliorer mutuellement ses pratiques et ainsi sa notation RSE.

À court terme, tout le monde est gagnant : l’entreprise, le fournisseur, l’acheteur et…. La planète !

Les Spécificités De La Catégorie D’achats Prestation Intellectuelle – Vue Par Les Achats

Être acheteur de la catégorie « prestation intellectuelle », c’est un peu se mettre dans la peau d’un responsable des ressources humaines, mais pour la ressource externe.

D’ailleurs, c’est à se demander pourquoi la prestation intellectuelle passe-t-elle essentiellement par les mains de l’acheteur ? Tout simplement parce que la ressource issue du consulting ne fait pas partie de la masse salariale et de ce fait, elle est transparente au regard des lois du travail applicables aux employés de l’entreprise.

Pourquoi a-t-on recours à la prestation intellectuelle ? En plus de se situer en dehors de la masse salariale de l’entreprise, elle permet une flexibilité hors pair ainsi que l’utilisation de compétences bien spécifiques sur un temps donné. Elle couvre de nombreux domaines de services immatériels allant de la technique, RH, marketing, juridique, finances ou encore aux services liés aux directions générales (conseil en management ou en audit stratégie). C’est une catégorie d’achats complexe qui repose sur de nombreux enjeux financiers, juridiques et organisationnels importants. Nous sommes dans un cas d’achats de prestations intellectuelles lorsque le temps consacré à la réflexion est supérieur à la part la plus importante de l’ensemble du temps calculé. Celle-ci se caractérise par l’immatérialité et fait appel à l’imagination ainsi qu’à la créativité du consultant.

Quelles sont les spécificités du process achats de cette « matière grise » ? L’achat de consulting est soumis à des règles bien particulières, notamment en termes de délit de marchandage. De ce fait, elle oblige à une rigueur quant à la définition claire des besoins et des objectifs qui doit intervenir dès le début de la mission en intégrant des livrables accordés avec le client ainsi qu’une durée définie de mission.

Focus sur le délit de marchandage

Que signifie le délit de marchandage au juste ? Le délit de marchandage et le prêt de main d’œuvre illicite sont régis par l’article L.8241-1 du Code du travail. Celui-ci donne la possibilité au consultant de demander une requalification du contrat de travail en CDI auprès du client. Elle s’accompagne d’une régularisation rétroactive du salaire versée auprès des 3 dernières années voir les 5 dernières années en cas de travail dissimulé, prenant en compte le TJM moyen au moment de la requalification ainsi qu’une régularisation des charges de l’URSSAF.

Quelles sont les principales conditions permettant de l’éviter ? Un certain nombre de règles sont inévitables, en particulier la détermination d’un prix fixe avec une mission clairement décrite et des livrables détaillés autour d’un lead time consenti par l’ensemble des parties. L’idéal étant de contracter des prestations de consulting avec obligation de résultat et ainsi éviter toute confusion. Le prêt de main-d’œuvre illicite — et donc le délit de marchandage concomitant — ne concerne que les prestations de services avec obligation de moyens. L’obligation de résultat engage à atteindre un livrable, amenant ainsi à des discussions nécessaires dans le but de cadrer au préalable les conditions contractuelles. Il est d’ailleurs primordial de prendre du recul face à un prestataire qui accepterait un accord trop optimiste, mettant ainsi en danger la bonne réalisation de la mission.

Le suivi annuel de la santé financière du fournisseur fait partie des critères indispensable afin de se couvrir d’un éventuel risque. En effet, un freelance défaillant aurait plus de facilité à se retourner auprès de l’entreprise cliente pour demander une requalification du contrat. En interne, le client qui utilise le service de consulting est en charge de surveiller la bonne intégration du consultant et son bien-être ainsi que de prendre les dispositions nécessaires afin de se séparer de celui-ci le cas échéant. Certaines conditions ne sont pas indispensables, mais restent néanmoins importantes pour prévenir le risque de délit de marchandage, en particulier la durée d’intervention d’un consultant, notamment lorsque la prestation est gérée en régie. Celle-ci ne devra en aucun cas être supérieure à 2 ans. Une limitation stricte du risque serait l’application d’une durée optimum de 18 mois. Ensuite, la description de la mission de consulting devra bien évidemment être différente d’un poste existant en interne. Le contrat et la description de la mission avec les livrables associés sont à finaliser avant le début de la mission. Les consultants doivent être accompagnés différemment des salariés au sein de l’organisation à des niveaux distincts pour éviter toute forme d’intégration tels que : l’organigramme, un badge visiteur, les avantages au CE, un lien hiérarchique avec le client par le team management faisant référence à un suivi quotidien du travail plutôt qu’un suivi régulier de mission. Malgré un travail pertinent et conséquent de la part des consultants, leur nom ne peut apparaitre sur aucun document officiel (commandes ou factures par exemple). Les vacances ne peuvent être validées par le client, uniquement par le manager de la société de consulting. Il en est de même pour le suivi des livrables et leur performance. D’autres signes d’intégrations peuvent être évité en utilisant par exemple une adresse mail externe, en évitant des prises de décisions engageantes au nom de la société ou encore en n’acceptant aucun remboursement direct de frais liés à des déplacements, des heures extras ou encore des astreintes. Il est également conseillé aux entreprises de définir un process d’entrée et de sorties des consultants avec l’ensemble des clients internes afin d’intégrer l’ensemble des règles entre chaque partie.

Les incontournables du process achats de la prestation intellectuelle

De très nombreuses pistes de progrès sur tout le processus achats peuvent être mise en place, aussi bien dans l’organisation que dans les méthodes de travail ou le cadrage initial de la prestation et leur suivi. L’acheteur intervient généralement que sur une partie du processus en apportant son expertise métier au travers des phases de négociation et de contractualisation sur le sourcing et l’évaluation fournisseurs tout en laissant au client interne la liberté de choix sur le prestataire ou le consultant.

Une attention particulière doit être portée aux droits de propriété intellectuelle aussi bien du consultant vers son client que des informations internes clients vers le consultant. Une clause de cession des droits de propriété intellectuelle pourra être explicitement intégrée au sein du contrat en intégrant l’objet, les mentions obligatoires notamment la durée ou encore le type de droits cédés (reproduction, modification ou adaptation) ou encore les modes d’exploitations et les supports actuels et futurs.

Face au risque que le consulting peut engendrer sur cette catégorie d’achats, l’acheteur doit posséder des compétences hors pair en termes de communication afin de privilégier une relation saine avec les cabinets de consulting permettant ainsi de maintenir une motivation du prestataire et éviter que celui-ci ne se sente lésé et ne devienne ainsi contre-productif. Les autres problématiques identifiées à prendre en considération sont la normalisation et l’expression des besoins, mais aussi la possibilité pour les acheteurs de fournir un catalogue de prestations ou encore d’organiser un panel fournisseur pertinent selon les demandes internes.

Dans ce type d’achat, la notion d’intuitu personæ est d’autant plus marqué que le caractère intangible est très difficile à appréhender, en particulier pour la négociation prix. Cette catégorie d’achats échappe en grande partie aux acheteurs et est très souvent manager par le prescripteur qui souhaite garder la main. En général, les achats doivent se positionner en amont avec les prescripteurs dans la définition du référencement fournisseurs et se présenter comme facilitateur dans le but d’obtenir de bonnes relations commerciales entre l’interne et l’externe.

Concernant la négociation prix, il faut d’abord définir clairement en interne le besoin et le budget ainsi qu’une grille de profils selon le type de compétences et le niveau de séniorité. Le forfait est une manière simple de mettre en place une obligation de résultat et obliger à une réflexion précise du besoin en amont. Le levier de négociation réside dans la possibilité de proposer des solutions, négocier des RFA et des bonus/Malus. L’acheteur de prestation intellectuel se veut de proposer une véritable valeur ajoutée aux clients internes et être proche de la direction générale pour s’imposer en tant que Business Partner.